近两年，供应链行业风险事件频发，让不少国资供应链公司的管理者焦头烂额。这些企业的高管大多并非贸易科班出身，有的来自政府部门，有的从金融机构转行，还有的是生产制造企业或集团行政岗位转岗而来。当他们踏入这个兼具 “大资金、大流水、大收入、高风险” 特征的行业，起初会被几十亿营收的数字冲昏头脑，可随着时间推移，风险带来的焦虑便会如影随形。

前不久的一场饭局上，一位国资供应链公司老总抛出的灵魂拷问，戳中了所有从业者的心声：供应链公司能彻底杜绝风险吗？

答案很明确：不能。宏观的市场波动、中观的行业变化、微观的企业操作，总有超出掌控的因素。既然风险无法杜绝，供应链公司该如何应对？这才是问题的核心。

一、供应链管理的核心：与风险共生，而非消灭风险

风险是商业经营的固有属性，供应链行业更是如此。想要追求 “零风险” 的乌托邦，最终只会陷入管理的误区。

供应链管理的成功，从来不是规避所有风险，而是拥有在不确定性中持续运转、发展并创造价值的能力 —— 简单来说，就是既要敢接受风险、能承受风险，又要确保企业不会因风险而 “倒下”。

那么，从企业高层的战略视角，该如何抓住风险管理的关键？答案就在于以风险阈值为纲，搭建系统化的风险管理体系。毕竟，所有风险最终都会体现在 “损失金额” 这一核心指标上，围绕这个指标设计风控规则，才能做到 “纲举目张”。

二、三步走：搭建 以风险阈值为纲的“纲举目张” 的供应链风控体系

以风险阈值为核心的风控框架，分为 “举纲”“张目”“落地” 三个关键步骤，从战略到执行，层层拆解风险管理的核心要点。

第一步：举纲 —— 明确战略目标与风险偏好

这是所有风控阈值设计的源头，直接决定了企业的风险承担意愿。

1.定战略目标：企业是追求高收入、高周转率，还是高利润率？是想构建产业链深度重构，还是聚焦单一品类贸易？不同的目标，对应着不同的风险接受程度。

2.明风险偏好：清晰界定 “能接受的风险” 和 “零容忍的风险”。比如 “能接受市场价格正常波动带来的存货跌价损失，但绝不接受风控失效导致的重大坏账或货权丢失”，或是 “只服务信用评级 BBB 级以上的客户和供应商”。

从战略目标和风险偏好出发，才能推导出可量化的风险容忍度，进而细化为具体的执行阈值。

第二步：张目 —— 构建五大核心风险领域的阈值体系

供应链贸易的风险主要集中在信用、操作与货权、市场与价格、流动性、合规与法律五大领域，每个领域都需要设定明确的风险指标和阈值，让风控有章可循。

领域一：信用风险（交易对手风险）

这是供应链贸易的核心风险，聚焦客户和供应商的违约可能性，核心是把控 “授信、集中度、账期” 三大维度：

1.单一客户授信额度：设定绝对额（如赊销余额峰值不超 X 万元）和相对额（如敞口不超公司净资本 Y%）双重阈值；

2.客户 / 行业集中度：前 5 大客户应收款不超总应收 Z%，单一行业销售额不超 A%；

3.账期与账龄：合同账期原则上不超 B 天，超 90 天的逾期账款总额不超 C 万元；

4.供应商依赖度：单一关键供应商采购额不超总采购额 D%，降低断供风险。

领域二：操作与货权风险

这是供应链贸易的高发风险，核心是保障货物流转安全：

1.库存周转：各类产品平均库存周转天数不超 E 天，避免滞销；

2.存货跌价：当市场价格下跌超 F%，立即启动跌价测试并计提准备；

3.货权凭证：在途、在库货物必须 100% 具备提单、仓单等完备货权证明，这是刚性底线；

4.运输与仓库：运输损耗率不高于行业平均水平 G%，合作仓库需具备资质且资产规模不低于 H 万元。

领域三：市场与价格风险

聚焦商品价格波动带来的存货价值损失：

1.价格波动敞口：95% 置信水平下，存货每日风险价值不超 I 万元，商品价格下跌 J% 时最大亏损不超 K 万元；

2.套期保值：已锁定销售但未锁定采购的商品，套期保值比例不低于 L%；

3.毛利锁定：单笔业务毛利润率低于 M% 时，系统自动预警或禁止执行。

领域四：流动性风险

关注资金链健康，避免资金断裂：

1.现金流错配：未来 30 天资金支付缺口不高于 N 万元；

2.融资杠杆：资产负债率不超 O%，贸易融资额度使用率不超总授信 P%。

领域五：合规与法律风险

守住业务合规底线，杜绝违规操作：

1.贸易背景：所有业务必须实现合同、发票、物流单据、资金流向 “四流合一”；

2.制裁与敏感国家：业务涉及的主体不得出现在国际制裁或内部负面清单上，零容忍；

3.合同审核：所有合同 100% 经法务审核，关键条款使用公司标准模板。

第三步：落地 —— 风险阈值的管理与执行流程

设定阈值只是第一步，更重要的是通过系统化的管理让阈值落地：

1.阈值设定：由风险管理部门联合财务、业务、法务部门，结合历史数据、行业标杆、压力测试共同制定，经风险管理委员会或董事会审批；

2.监控与预警：将阈值嵌入 ERP、SCM 等业务系统，通过风险管理仪表盘实时监控，指标达阈值 80% 时黄灯预警，突破阈值则红灯报警并冻结相关交易；

3.突破处置：启动应急预案（如停止发货、强制平仓、法律催收），同时分析根因、追究责任；

4.动态调整：每季度或半年评估阈值体系，根据市场变化、业务转型优化调整。

小结：让风控从 “成本中心” 变成 “价值催化剂”

以风险阈值为 “纲” 的风控框架，不是给业务设限，而是为企业划定安全边界。在这个边界内，业务部门拥有最大的自主权和创新空间；当整个组织都理解并尊重这些边界时，风险管理就不再是单纯的成本中心，而是守护企业价值、推动业务可持续发展的催化剂。

供应链行业的风险永远存在，但只要找对方法，就能与风险共生，在不确定性中稳步前行。

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